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Kom­mu­ni­ka­ti­on gehört zu den wich­tigs­ten Werk­zeu­gen von Füh­rungs­kräf­ten – Ange­neh­mes ist leicht gesagt, doch wie tei­len wir unan­ge­neh­me Bot­schaf­ten wert­schät­zend mit, auch wenn es um so heik­le The­men geht, wie über­mä­ßi­gen Alko­hol­kon­sum oder ande­re Such­ter­kran­kun­gen?
Wie hal­ten Sie es als Füh­rungs­kraft mit Ihren Mitarbeiter*innen? Gibt es regel­mä­ßi­ge struk­tu­rier­te Gesprä­che? Viel­leicht sogar mit Agen­den und Pro­to­kol­len? Oder bevor­zu­gen Sie eher Tür-und-Angel-Gesprä­che? Wird in der Tee­kü­che Wich­ti­ges bespro­chen, oder in der Pau­se? Sind Ihre Mitarbeiter*innen gar nicht vor Ort, son­dern an ande­ren Dienstor­ten oder im Home­of­fice?
Und wenn es dar­um geht, Unan­ge­neh­mes mit­zu­tei­len? Wenn Ihnen auf­fällt, dass die Leis­tung Ihrer*Ihres Mitarbeiter*in stark abfällt und dahin­ter mehr ste­cken könn­te, als eine vor­über­ge­hen­de Unkonzentriertheit?

Mit der ein­fa­chen SAG ES For­mel kön­nen Sie auch unan­ge­neh­me Inhal­te wert­schät­zend an Ihre Mitarbeiter*innen kom­mu­ni­zie­ren (vgl. Schmidt, 2011):

S (Sicht­wei­se anspre­chen): Mir ist auf­ge­fal­len, dass Sie ges­tern nach der Mit­tags­pau­se ca. 20min sehr inten­siv mit Ihrem Han­dy beschäf­tigt waren. Die­ses Ver­hal­ten fällt bereits wie­der­holt auf. (Anmer­kung: es könn­te dabei um Online-Gaming oder Online- Glücks­spiel gehen).

A (Aus­wir­kung beschrei­ben): Für mich bedeu­tet das, dass Sie nicht ans Tele­fon gehen und nicht die Kund*innen-Anfragen beant­wor­ten, weil Sie sich mit Pri­va­tem beschäf­ti­gen und offen­bar abge­lenkt sind.

G (Gefüh­le benen­nen): Es macht mir Sor­gen, wenn ich mer­ke, dass wich­ti­ge Arbeits­auf­trä­ge durch die pri­va­te Han­dy­nut­zung ver­nach­läs­sigt werden.

E (Erfra­gen, wie die*der Ande­re die Situa­ti­on sieht): Wie sehen Sie das?

Nun kom­men wir zu einem ganz ent­schei­den­den Punkt im Gespräch, da Sie nun hören, was Ihr Gegen­über dazu zu sagen hat. Hier ist ver­ständ­nis­vol­les und wert­schät­zen­des Zuhö­ren auf Augen­hö­he von Ihrer Sei­te gefragt.

S (Schluss­fol­ge­rung zie­hen): Ich wün­sche mir von Ihnen, dass Sie Ihre Han­dy-Akti­vi­tä­ten in Ihre pri­va­te Zeit ver­la­gern und nach der Mit­tags­pau­se gleich tele­fo­nisch für unse­rer Kund*innen erreich­bar sind.

Tref­fen Sie am Ende des Gesprächs nach der SAG ES Metho­de eine Ver­ein­ba­rung mit der*m Mitarbeiter*in und legen Sie einen gemein­sa­men Ter­min fest, wann Sie das Aus­ge­mach­te noch­mals bespre­chen und es eine Rück­mel­dung über die Ein­hal­tung der Ver­ein­ba­rung gibt.
In jedem Fall: Gute Vor­be­rei­tung hilft. Legen Sie sich einen struk­tu­rier­ten Ablauf für ein Gespräch zurecht, neh­men Sie sich Zeit, blei­ben Sie mög­lichst sach­lich und hal­ten Sie die Ergeb­nis­se des Gesag­ten schrift­lich fest.

Ver­ein­ba­ren Sie ein Fol­ge­ge­spräch, um die Abma­chun­gen nach­zu­fra­gen und gege­be­nen­falls neue Punk­te zu ver­ein­ba­ren (vgl. Der Stan­dard, 2019).
Ver­wei­sen Sie gege­be­nen­falls auf Bera­tungs­ein­rich­tun­gen, die bei Sucht­pro­ble­ma­ti­ken zur Sei­te ste­hen. Das brei­te Ange­bot der Fach­stel­le Nie­der­ös­ter­reich kön­nen Sie auch für Ihren Betrieb in Anspruch neh­men und auch Wei­ter­bil­dun­gen für Füh­rungs­kräf­te zum The­ma „Betrieb­li­che Sucht­prävention“ buchen.
Und wenn das heik­le Gespräch nur online mög­lich ist? Von Ange­sicht zu Ange­sicht kön­nen wir ja auf Bli­cke, Kör­per­hal­tun­gen und non­ver­ba­le Signa­le in einem Gespräch reagie­ren. Bei Online-Mee­tings feh­len uns die­se Infor­ma­tio­nen und daher ist es beson­ders wich­tig, zu sagen, was ich gera­de den­ke oder mir als Füh­rungs­kraft wün­sche. Es ist also noch mehr Kom­mu­ni­ka­ti­on not­wen­dig, um das Gespräch mit den Mitarbeiter*innen auf­recht zu hal­ten und auch sen­si­bel reagie­ren zu kön­nen, wenn Mitarbeiter*innen belas­tet sind und daher zu schein­bar span­nungs­ab­bau­en­den Sucht­mit­teln grei­fen (vgl. Lin­hart, 2021).

Ganz gleich, wo sich Mitarbeiter*innen gera­de phy­sisch auf­hal­ten und wie belas­tet sie sind – Kom­mu­ni­ka­ti­on mit den Mitarbeiter*innen steht in der Lis­te der wich­tigs­ten Füh­rungs­in­stru­men­te ganz oben. Beson­ders das Füh­ren in zuneh­mend digi­ta­len Arbeits­wel­ten erfor­dert das Ver­las­sen alter Denk­mus­ter und das Fin­den neu­er Wer­te. Füh­rungs­kräf­te sind noch mehr gefor­dert, ihren Mitarbeiter*innen gut zuzu­hö­ren, deren Ideen und Argu­men­te ernst zu neh­men und aktiv eine Kul­tur der Zusam­men­ar­beit zu gestal­ten. Gutes „Peop­le Manage­ment“ wird somit zur Kern­kom­pe­tenz von Füh­rungs­kräf­ten (vgl. Righi, 2021).


AUTORIN

Refe­ren­tin der Fach­stel­le NÖ
Arbeits­psy­cho­lo­gin, Coa­chin, Unter­neh­mens­be­ra­te­rin, Per­so­nal­ent­wick­le­rin, Erwach­se­nen­bild­ne­rin
u.a. lang­jäh­ri­ge Erfah­rung in der Arbeit mit Füh­rungs­kräf­ten und Teams


Der Stan­dard (2019): Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che vor­be­rei­ten: Tipps für Mit­ar­bei­ter und Chefs. Letz­ter Zugriff: 20. Febru­ar 2022
Lin­hart, l. (2021): Home­of­fice-Kom­mu­ni­ka­ti­on. Es geht ums Zuhö­ren. Letz­ter Zugriff: 20. Febru­ar 2022
Righi, K. (Hsg.) (2021): Füh­ren in der digi­ta­len Welt. Sim­pli­fy my work-life. Letz­ter Zugriff: 27. Febru­ar 2022
Schmidt, T. (2018): Kon­flikt­ma­nage­ment-Trai­nings erfolg­reich lei­ten. mana­ger­Se­mi­na­re Verlag

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